【推荐】中国餐饮酒店企业的品牌连锁之痛英联基金

中国餐饮酒店企业之历史回顾

当今世界已步入互联网大数据时代，企业之管理和竞争都在悄无声息中日新月异。作为管理者，仍固执己见，不与时俱进，那你的企业将在激烈的竞争中无路可逃。

1978年12月，十一届三中全会，改革开放开始了。很多餐饮酒店老板是在这三十多年里，凭借着改革开放的政策，一步步发展起来的。这三十多年里，餐饮酒店企业发展得到了什么？首先是一定的财富积累，老板们有钱了。然后是一定的行业经验，做了这么久的生意，对行业里的门门道道都有了深刻的了解。最后是一定的社会认同感，老板有钱了，有地位了，大家都很尊重你、羡慕你。这似乎就是他们在这三十多年里最大的收获。

中国餐饮酒店企业之管理现状

家族制。创业初期，家族制具有运营成本低、效率高、财务和人力资源不用透明的特点。这个阶段的老板有两种心态。一是防守心态，守好现有的店，不再发展了。此类老板认为守业比较容易，风险小。古人言：“创业难，守业更难”。为什么？一潭死水。静止的水更容易滋生微生物，使水浑浊。停滞不前的企业更容易滋生惰性，使企业肿胀。

还有些老板，有野心，想发展。以前规模小，靠经验就行。现在规模大了，驾驭不了。以前是夫妻店，口袋账，流水账，感觉很实用，账也算得清楚。但规模大了，要有会计，要做报表。以前是坐等顾客上门，现在要主动营销。以前自己又是老板、又是经理，现在要请人管理。这就如同让五六十年代的人学网购，传统思维转型是痛苦的。

合伙制。引入合伙人，家族与合伙人两股势力就会发生严重冲突。此谓亲情之痛。应该支持哪一方呢？此谓抉择之痛。往往中国人很难在做事时，不把特殊关系和特权带进去。此谓理解之痛。

还有就是“排座次、分金银、论荣辱的问题”。以前是大家一起干，没有什么职位高低之分。但合伙制里，是员工、是经理，是正、是副，都分的清清楚楚，而且多是依据能力来分，许多老员工力小而任重，若要留用，就要降职或换岗。

再就是分金银。以前挣了赔了都是自己的，现在拉能人来帮你，就要分钱给人家。能人分了，其他人分吗？分多少？怎么分？。

最后就是论荣辱，论功过。以前自己做主，对了、错了都是自个的。现在不行了，有股东了，有管理合伙人了。奖罚分明的基础是责任分明，但如何才能责任分明呢？

这些问题解决不好，团队就会动荡。严重的会四分五裂。

餐饮酒店企业的品牌连锁之痛

什么是品牌连锁企业？多数人会如此认为：统一了名称、菜单、装修、服装和价格；统一了“VI、CI”设计；有几家店。就可自吹自擂是个连锁企业了。实际这只是连锁的第一步，“形连”，即形式上的连接。中国人讲面子，爱走过场。但企业管理是科学，你不尊重科学，就会被惩罚。

传统管理无法形成企业核心竞争力。真正的连锁需要有一整套完善的管理系统的，这些系统把企业紧密连接起来，形成企业的核心能力。

首先是商业模式，涉及的内容较广，有营销、成本管控、财务分析、市场调研、建店投资等。木屋烧烤，成功引进天图风险投资后，未来五年目标是百城千店，他们有个选址建店投资模型系统，刚开始使用时不准确，是模型出问题，然后调整模型，通过大数据试算，模型准确性大幅度提高，以后基本开一家成一家。

商业模式解决了，还要解决物联的问题，就是让所有直营加盟店，从原材料采购到运营管理都连在一起，而不是加盟商还各有各的渠道，否则就无法形成经济效益规模，品质和安全管控就没有保证。

软联就是软件连接，你的IT平台和IT系统要店店联。木屋烧烤就有自己的大数据搜集、分析平台，对企业的管理决策至关重要。

然后是人联，就是从招聘、培训、上岗、考核、激励都要一条龙，有效连接。

最后是心联，构建个人、小组、部门、公司、战略的目标体系。使得上下目标一致，同心协力。

到此，大家会觉得连锁帝国的建立，难如登天。这也是为什么风投会亲睐木屋烧烤的原因，天图资本在投资木屋烧烤前，进行了深入调研，最后得出结论：“在中国烧烤品类中，能被称之为全国连锁的只有木屋烧烤。”

中国连锁企业既不大也不强，几十家、几百家店，宛若一个庞大的连锁帝国，但多半有名无实。招牌是一样的，但连锁店管理已大相径庭。为何如此？因为品牌商除了给加盟商销售料包外，给不了任何的管理支持。更有甚者，不是将店面盈利作为利润点，而是将炒店作为一种盈利模式，短时间疯狂加盟，迅速赚取加盟费和材料费，由于缺乏科学管理支撑，品牌所有者赚够了，而加盟商却身陷囹圄。昨日还大江南北红红火火，突然就销声匿迹了。

2015年，中餐连锁企业爆发出三点症状：无知、慢反应、基础薄弱。谓之“中国餐饮行业的SARS”。在餐饮业发展的高峰10年（2001-2010），无人考虑企业要加强系统化管理，也没人遵循规模化、连锁化发展的规则，这就是“无知”；新常态下， 互联网、互联网+的异军突起，许多传统餐饮人还在“惯性思维”，认为变化都是浮云，最终还会回归本源，这是“慢反应”；最后，当新思维、新模式大兵压境，企业无还手之力，薄弱的管理系统一触即破，这就是“基础薄弱”。

这些问题也是许多地方餐饮转型升级中亟待解决的问题。要得以妥善解决，首先要挖出问题根源。“八项规定、六项禁令”，预示着餐饮业要从关系经营转向市场经营，经营模式发生了根本变化；互联网大数据时代的到来，预示着企业要从多业态、多角度重新审视你的商业逻辑，商业模式发生了根本变化。而企业转型升级的成功，首先，企业决策者要建立新思维模式，包括：传统的产品思维模式向系统管理思维、数据思维和互联网思维模式的转变；其次，以顾客为核心，通过数据的顾客需求成像，深度挖掘迎合市场的产品与服务；最后，通过建立系统化、数据化的运营管理体系，提高企业的核心竞争力。做到这三点，才能从根本上解决中餐未来持续盈利的问题。

还有一个问题，视为中餐发展的拦路虎，即“创新无法成为企业核心竞争力”。“新菜开发和菜品创新一样吗？”二者截然不同。因为新菜要么是销量差的菜的替代品，要么是保持菜品新鲜感的方法。多数餐厅，都具有新菜的开发能力，所以新菜开发很难成为餐厅的核心竞争优势。

菜品创新则不同，创新菜品指的是能产生顾客黏贴度的菜品。是餐厅销量最高的菜品吗？这样理解对吗？如果问顾客一个问题：您为什么会选择我们的餐厅用餐?并提供以下答案供选择：A朋友聚会；B商务宴请；C家庭聚餐；D其他。如此便知餐厅的定位。如果不提供答案，让顾客随意想，有超过33.33%的顾客是因为某道菜来用餐的，这就是创新菜品。创新菜是顾客完美体验的菜品，企业的核心价值所在，企业的核心竞争力。

简单算个账，某餐厅有道创新菜，售价20元，餐厅顾客1万人次/月，平均结账次数2000次/月，则平均顾客5人/桌，人均消费100元，那么20元的创新菜可实现销售额500元（5人×100元），500元除以20元等于25，20元的创新菜增值25倍。

西方餐饮很注重创新菜考核，如果厨师开发出了创新菜，奖金非常丰厚。会有人说：创新菜不就是招牌菜吗？也许是，也许不是。我们通常自定义或厨师拿手菜作为招牌菜，然后大力推销，甚至长时间推销，这还算招牌菜吗？招牌菜是要能自动引流的。

专业之痛。经验替代专业。请了职业经理人，但管理没有提高，业绩没有提升，为什么？缺乏专业性。经验是干出来的，专业是学出来的。两者完美结合，取长补短，组成经验与专业合二为一的团队，工作效率和盈利能力都会大大增强。

呷哺呷哺从2011收入9.97亿元，增至2013年的18.9亿元，复合年增长率为37.7%；纯利润由2011年的7600万元增至2013年的1.41亿元，复合年增长率为36.4%。截止2014年11月，公司餐厅总数420间。2014年12月17日香港联合交易所主板上市。成功的原因有许多，但一个重要原因是优秀的管理团队。呷哺呷哺的高管团队有平均15年的行业管理经验，并拥有多名来自行业成功外企的高管。经验与专业相结合，管理专业性无处不在。

1996年创始人贺光启先生就提出了全面标准化的概念，这是一个西方餐饮管理的概念，贺先生是台湾人，与西方餐饮接轨会比较完整。现在的火锅的确有标准化的痕迹，但呷哺呷哺是中国第一个提出标准化供应的火锅企业。2008年进入资本市场，引入英联投资基金；2010年呷哺呷哺引进国际领先的ERP系统，实现标准化、数据化管理系统；2010年，在北京购地70亩，兴建现代化物流中心、中央厨房和总部；2011年，实现物流全面计算机数据化管理。冷链一体化操作，即货物在原料供应、加工、储存、配送等环节都处于温层作业状态。

小餐饮老板肯定要说：“我的店小，人少，不专业也搞得定”。那要看你搞定的标准。木屋烧烤2003年2万元开的第一家店，5个员工，5张餐桌，后来天图资本投资1亿；1998年吴国平和太太承包了一家工会餐厅，60个餐位，几十道菜，后来有了外婆家；1999年翁联辉在上海2万元开了第一家“吉祥馄饨”，十几平米，能容纳20人左右。想想，问题在哪里？

时变之痛。无法与时俱进。竞争的时间密度。互联网时代的今天，自2012年3月，美国奥巴马政府宣布投资3亿美元启动“大数据研究与发展”计划，并定义大数据为“未来的新石油。”这个由世界上最强政府推动的项目标志着大数据时代的到来。所有这些预示着什么呢？各种信息资讯将以更快、更低成本的方式被获取和分享。

互联网时代，竞争的时间密度提高了十倍、百倍，什么是竞争的时间密度？比如，大众消费的餐厅，80%的客源来自于3公里以内。一家新店，最早知道的是1公里内的顾客，然后再延伸至第二个1公里，以此类推。以前，每公里传播的平均周期是6个月左右。今天，可能一周左右。3公里提高了25倍。说明如果在3公里内出现新对手，你的生意被影响的速度也会提高25倍。许多餐饮老板还是传统思维，非常危险。

透明与合作。互联网时代，涌现出许多新商业模式，比如资源整合、众筹、股权投资等等。可视为“中小企业为了更好的生存与发展，开始摒弃传统自营的商业模式，走上合作抱团的康庄大道”。整合应该是你整合别人，也要允许别人整合你，只有相互整合，才会有好的结果。某些人总觉得很难与人合作。为什么？因为他想了解别人，但不想被别人了解。光想整合别人，但不想被别人整合。所以没人跟你合作，因为你没有安全感。什么是合作的基础？就是“透明”。想与人合作或进入资本市场，你就必须透明，别无选择。只有透明，别人才会投资你，才愿意与你同舟共济。透明的唯一方法就是“标准化与数据化管理”，让数据成为你与合作伙伴共同成长、相互信任的桥梁。

产品之痛。不疼不痒的产品。为什么许多餐厅做不出好菜？因为欠缺两心。1、做出伟大产品的执着之心；2、客户体验高于一切的完美之心。经典菜是伟大的产品，只有伟大的产品才能给客户最佳的体验。餐厅只有从取材、色香味形器的每个环节都有最好的体验，顾客才会感动。我在四季酒店工作时，一位法国总厨告诉我：“每种原材料都是有灵性的。每次吊汤或烹饪时，你必须忘却所有烦恼，让身心放松。只有这样，你的菜才会有灵魂，才会让顾客在舌尖上感受你赋予菜品的更多内涵，也许是浪漫、也许是温存。回国后，我吃过很多餐厅的招牌菜，怎么说呢？没有原材料与调味品融合触动灵魂的感觉。就是熟了，能满足吞咽时不需要皱眉头的需要。

新时代的到来，预示着吐故纳新。新时代下的企业文化，是尊重事实、强调精确、推崇理性和逻辑的文化。要承认，回望历史，餐饮业是个崇尚科学管理文化匮乏的领域；就现状而言，企业管理的能效弱、质量低，这是不争的事实。希望中国餐饮同仁众志成城，力争在全餐饮行业形成“系统管理、数据思维、科学决策、勇于创新”的文化氛围和时代特点。（作者系美国归来的餐饮酒店数控管理专家李颖）

文/李颖

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