【推荐】从3年负增长逆袭成估值137亿美金走近案例绿山咖啡美国绿山咖啡公司

XiaoMing 2025年03月03日阅读数 0 财经知识

了解商业，从走近别人的故事开始。

说起咖啡，大多数人都会想到星巴克，当然现在多了家瑞幸。其实前几年有一家咖啡公司，在美国的知名度比国内瑞幸的知名度还要高，巅峰期时股价远超星巴克，创下

6年股价狂飙150倍

的奇迹。

今天就让我们走近这家传奇公司——

绿山咖啡

。

挑战

绿山咖啡曾经是美国一家生产老式咖啡机的公司，大家都知道美国人喜欢喝咖啡，就像中国人喜欢喝茶一样，但是咖啡机的市场空间看似巨大，实则却不是这样。

早期的绿山咖啡市值只有一亿美金，因为那时候咖啡机在美国已经是夕阳行业。西方人确实喜欢喝咖啡，而且几乎家家户户都有咖啡机，

但咖啡机不是易耗品，更新换代很慢，所以咖啡机的市场容量非常饱和

，整个行业的市场规模也停滞不前。

绿山咖啡面临的问题尤其严重，已经连续三年负增长，迫切需要找到新的增长方向。

厘清增长方向

痛定思痛，穷则思变。面对危机，绿山咖啡没有把自己局限在咖啡设备生产这个赛道，而是站在更宏观的产业角度问自己，

绿山咖啡到底在从事什么产业？这个产业有价值吗？增长方向对吗？

过去绿山咖啡一直认为自己是生产咖啡设备的，把设备做好就行。现在创始人打开边界，认真地问自己，我只是一个做咖啡设备的吗？“客户买一把钻头，其实想要的是墙上的孔”。那么客户买咖啡机的真实需求，其实是想喝一杯美味的咖啡！

于是绿山咖啡重新定义自己，那就是要帮助客户做出最好的咖啡。

正是这个定义，让绿山咖啡重新审视自己所在的行业及在行业中的定位。当时美国每年约有超过1.8亿的人口饮用咖啡，平均每人每年喝下4.5公斤咖啡，而且这个数字还在逐年增长。主打精品零售咖啡的星巴克，以及平价速溶咖啡的雀巢，当时市值都是一路上涨。所以绿山咖啡相信，“咖啡饮品”这个产业未来一定还有很大的发展空间。

发现增长机会

既然“咖啡饮品”这个产业没问题，绿山咖啡接下来要思考的是

这个产业的未来趋势是什么？哪个赛道才是未来“咖啡饮品”产业真正的增长机会？

在当时，咖啡饮品产业有三大主流赛道：

第一个赛道，是以雀巢为代表的平价速溶咖啡，简单方便又便宜，缺点是咖啡的香味差强人意。

第二个赛道，是以星巴克为代表的精品咖啡零售赛道，味道好、方便，缺点是有点贵，一杯要5美元。

而第三个赛道，就是绿山咖啡方式所在的赛道，家庭手研咖啡赛道，味道好价值不贵，但是咖啡机使用起来比较麻烦，而且浪费时间，对美国占据主流的上班族非常不友好。

正当绿山咖啡拿不定主意的时候，一条全新的咖啡饮品赛道进入绿山咖啡的视线，那就是来自克里格公司的克里格咖啡机及其配套的单杯饮品K杯。K杯是一个外表像纸杯的容器，里面有一个小一点的纸杯状的渗透装置，只能渗透液体，杯内装入咖啡、茶或其他饮料，用铝箔盖封口。消费者只需将K杯放入咖啡机，一分钟后一杯香浓的咖啡就做好了。

K杯简化了传统家庭咖啡机要研磨咖啡豆、称量等繁琐步骤，一次一杯，现做现饮，无需清洗，而且与传统研磨咖啡相比口味差异不大，大大改变了消费者的传统体验。K杯面世之初，仅有几家小咖啡品牌加盟，克里格公司从中收取专利费，当时绿山咖啡是合作商之一。

但绿山咖啡经过分析，认为K杯是一条代表未来的赛道，值得 all in！

判断一个赛道是否代表未来，可以从六个角度考虑，分别是

技术、模式、空间、消费、效率、政策

。显然K杯的技术代表未来的方向，模式也足够便利，尤其是在家庭场景下将咖啡的饮用效率大大提高，这些都表示K杯的潜力。

于是2006年6月，

绿山咖啡以此前一年收入的三分之二，共计1.043亿美元收购了克里格公司的全部股份，获得其单杯咖啡机及K杯业务，

这笔交易也成为绿山咖啡最重要的转折点。

制定增长战略

既然已经做出了选择，

如何才能击穿这个赛道呢？这是增长战略的问题，战略取决于周期，周期不同，战略不同。

那绿山咖啡是如何用增长战略击穿K杯售卖的全新赛道呢？

起步期

在起步期，战略是针对用户痛点改进产业，进行模式创新。

绿山咖啡早就对家庭主妇在使用咖啡机过程中遇到的困难进行过调研，主要包括准备过程繁琐、清洗麻烦、量大浪费、口味单一。而发现这么多痛点后，绿山咖啡就对产品和服务进行了系统的模式创新：

A：第一个创新就是引入新的克里格咖啡机。这个咖啡机的特点是插电后瞬温达90度，开口有一个顶针可以刺破单杯胶囊，强力注入热水，瞬间把咖啡做熟，又方便味道又好，还申请了专利。

B：第二个创新就是配套咖啡机的K杯。K杯不是咖啡豆，也不是速溶咖啡，而是介于两者之间。把K杯放进咖啡机，咖啡机会有一个顶针刺破它，高速高温注入热水，一杯跟星巴克一样味道的咖啡一眨眼就出来了。不用清洗设备，不用煮一大壶，一个K杯仅限一人份。

C：第三个创新就是开了一系列咖啡胶囊的口味，有巧克力、浓咖啡、淡咖啡等，而且绿山咖啡的K杯一杯主要0.2美元，喝一杯星巴克等于20杯绿山咖啡。虽然比传统咖啡豆比起来要贵一点，但性价比还是非常棒的。

成长期

在成长期，战略是点线面扩张，努力开拓渠道，开遍美国的加油站及便利店。

一个意外的机会，身为绿山咖啡创始人斯蒂勒听到员工抱怨，每一次去客户公司都要喝下难以入口的速溶咖啡。当时他就产生了一个想法，为何不把我们美味的K杯咖啡卖到办公室？虽然当时星巴克的店面很多，可是它没有办法将店开到办公室里面！因此，绿山咖啡抓住了这次机会，全力进攻办公室市场。

拿下办公室市场后，绿山咖啡趁热打铁，一鼓作气打败其他11家咖啡公司，与埃克森美孚和stop&shop霸级市场签订了一项为期5年的合约，让他们为绿山咖啡提供1600个便利店，并保证5年内绿山咖啡的霸主地位。2013年12月，stop&shop霸级市场在自身300多家商店里摆上了绿山咖啡。

设计增长模式

绿山咖啡这样算成功吗？创始人还要继续问自己，

绿山咖啡的供需稳定吗？这取决于增长模式。

那么，围绕供给端和需求端，绿山咖啡是如何构建新商业模式的呢？

①申请多项技术专利，形成技术壁垒。

绿山咖啡的K杯、包装线和咖啡机的创新技术，在美国申请了32项专利，在全球有69项，在很长一段内为绿山咖啡带来了几乎无法比拟的竞争优势。虽然现在一些专利已经失效，但绿山还有别的手段。

②和便利店、商超巨头强强合作，签订五年合约。

绿山咖啡与埃克森美孚和stop&shop霸级市场签订的为期5年的合约，至少在5年内保证了绿山咖啡的霸主地位。

③开放平台的生态系统，成为行业标准制定者。

具体做法体现为：K杯咖啡不单面向绿山自有的咖啡品牌，其他咖啡厂商只要愿意向绿山支付6美分/杯的权益金，也可以使用K杯专利包装，在绿山的单杯咖啡机上配套使用。这一平台的包容性不仅吸引了各个咖啡品牌的涌入，茶和热可可生产商也乐于参与其中。依托这种开放的K杯生态系统，绿山不仅得以丰富产品种类，迅速扩张，甚至成为行业标准的制定者。

④咖啡机成本价销售，只为长期锁定和经营客户。

当所有厂商都在赚咖啡机差价的时候，绿山选择咖啡机不赚钱，咖啡杯赚钱。不用重新开发市场，利用已有的市场份额就可以大量地销售自己的产品。05年到11年，6年时间绿山咖啡机卖出去1600万台，最重要是，这1600万台绿山咖啡机的用户每年消耗胶囊咖啡杯60亿杯，绿山咖啡从此以后摆脱红海竞争，占据了行业制高点！